Gemeindliche Veränderungsprozesse
professionell gestalten
Ein Beitrag von Friedhelm Schneider
Empfang in der Andreas- Gemeinde. Gefeiert wird die Einweihung des renovierten Bonhoefferhauses. Nach langwierigen Gesprächen haben Andreas- und Christusgemeinde einen Fusionsprozess abgeschlossen. In diesem Zuge wurde auch die Gebäudesituation den veränderten Gegebenheiten angepasst: Eines der beiden Gemeindehäuser wurde aufgegeben, das zweite neu gestaltet. Zur Finanzierung des Prozesses wurde zusätzlich zum Gemeindehaus noch eines der Pastorate verkauft. Positiver Abschluss in Form einer Investition.
Das ist die eine Möglichkeit, die aktuell häufig als Abschluss eines Veränderungsprozesses beschrieben wird. Alternativ dazu führt man an, dass ein Stellenerhalt gelingt: „Bei Erhalt beider Kirchen hätten nach wenigen Jahren die Mitarbeiter nicht mehr finanziert werden können. 'Wir haben uns für die Menschen und gegen die Steine entschieden'“. Ein anderes Ergebnis, das sich zwar weniger gut medial darstellen, aber gut begründen lässt.
So oder ähnlich liest sich das derzeit, wenn von derartigen Veränderungsprozessen in der kirchlichen Presse berichtet wird. Der Prozess ist erst mal beendet. Erleichterung macht sich breit. Der geneigte Leser fragt: Ende gut, alles gut? Wie sieht die Lage, die Entwicklung, die Zukunft von Immobilien und Finanzen, nach der wir unter dieser Rubrik ausschließlich fragen - hinter und untere der medialen Oberfläche wirklich aus, wie stellt sie sich tatsächlich dar?
Wir wissen: die hier aktuell anhebenden oder ablaufenden Prozesse stellen einen tiefen Einschnitt in die gemeindliche Struktur dar, wie sie seit der Aufbauphase nach dem zweiten Weltkrieg besteht. Was sich aber viele nicht so recht klar machen: die Qualität dieses Veränderungsprozesses wird das Schicksal vieler Gemeinden über eine geraume Zeit – positiv oder negativ – wesentlich bestimmen.
Wir sind bspw. gerade in einem Prozess, bei dem die für die Bewältigung der Aufgaben dieser Phase zur Verfügung stehenden Mittel – bei entsprechender vergleichender Betrachtung - ebenso so hoch sind, wie die Mittel, die die Gemeinde ansonsten über Kirchensteuerzuweisungen erhält (im Rahmen dieses Beitrags würde es zu weit führen aufzuzeigen, wie man diese unterschiedlichen Ressourcen vergleichbar machen kann). Angesichts abnehmender Bedeutung der Kirchensteuereinnahmen mag man daran die hohe Verantwortung der Gemeinden in diesem Prozess ermessen! Diese Gemeinde, von der hier die Rede ist, hat also die Hälfte ihres Schicksals in eigenen Händen! Wurde diese Gemeinde einfach mit materiellen Gütern mehr als andere gesegnet? Oder hängt die Höhe der verfügbaren Mittel auch mit einer professionellen Gestaltung des Prozesses in dieser Gemeinde zusammen? Und: darf die Gemeinde einen solchen Segen überhaupt annehmen? Oder verpflichtet dieser nicht von vornherein zu einer sozialen Wohltat andern gegenüber? Denn – zu Recht - viele Gemeinden verlieren ja auch ihre sozialen Ziele niemals aus den Augen: „Wir wollen nicht meistbietend verkaufen, sondern wünschen uns eine soziale Weiternutzung des Grundstücks durch einen Investor“. Die begleitende Frage lautet also immer: wie kann eine Gemeinde durch solche Prozesse der Gemeinde, aber auch der Gesellschaft neue, hilfreiche Impulse geben? Und: wie können diese positiven Impulse maximiert werden?
Vorraussetzung für eine hohe Qualität der Prozesse ist sicherlich, inwieweit solche Prozesse strukturiert erfolgen. Zu klären wäre also, aus welchen Phasen ein solcher Prozess besteht und was diese einzelnen Phasen beinhalten? Ob dies geklärt werden kann hängt damit zusammen, ob, wie und mit welchem Know-how diese Prozesse begleitet werden. Denn diese Prozesse stellen, sollen sie von erfolg gekrönt sein, sehr hohe fachspezifische Anforderungen in allen betroffenen Disziplinen: Theologie, Finanzwirtschaft, Betriebswirt, Architektur an die Beteiligten.
Diese Prozesse haben bspw. eine zeitliche und inhaltliche Struktur. Auf deren Darstellung wollen wir uns in dieser Skizze beschränken.
Phase 1: Analyse. Dabei sind breit und fachübergreifend grundlegende, die Gemeinderealität bestimmende Fragen zu klären. Am Ende ist klar, inwiefern, in welchem Umfang und in welcher Richtung Veränderungsbedarf besteht.
Phase 2: Projektentwicklung
Wenn geklärt ist, in welchem Umfang und in welcher Richtung Veränderungsbedarf besteht, kommt für die Gemeinde die Phase der Projektentwicklung. Diese gilt bei Unternehmen der freien Wirtschaft als Schlüssel- oder „Königsdisziplin“ immobilienwirtschaftlicher Leistungen bzw. bei jeglicher Investition. In den Gemeinden wird er zumeist schlicht übersprungen. Man geht sofort über zu Phase 3, dem Auftrag zu einer Planung durch einen Architekten. Die Leistungserbringung unterbleibt, weil sie entweder nicht bekannt ist oder weil man meint, das Geld sparen zu können. Eine Auffassung die in Wirklichkeit in aller Regel teuer zu stehen kommt. Auf diese verkannte Phase des Prozesses handelt also dieser Beitrag – der Projektentwicklung.
Die Projektentwicklung besteht in der gemeindlichen Realität in der Regel aus 2 Teilen:
1. Die Phase der Wertschöpfung
Es ist dabei in der Tat zu unterscheiden zwischen Werten, die schon offensichtlich vorhanden sind, wie in der einfachsten Variante bei einem Grundstück. Die man also „nur“ gut vermarkten muss. Das ist leider ein seltener Fall. Das andere Extrem sind Werte, die durch geschickte Entwicklungsarbeit erst entstehen, also, wenn Sie so wollen, neu geschaffen werden. Das mag mysteriös klingen, kann aber gerne – mit mehr Zeit – dargelegt werden. Nehmen Sie aber als ganz banales Beispiel jede Art von öffentlicher Förderung oder von Drittmitteln. Bei anderen, hochwertigen Wertschöpfungsvorgängen können – je nach Lage - entsprechend hohe Werte „erarbeitet“ werden! Erst wenn diese Werte durch Entwicklungsarbeit geschaffen sind (sie müssen in der Praxis also noch nicht realisiert auf dem Konto verfügbar sein!), sollte man den zweiten Schritt tun.
2. Die Phase der Entscheidung über den Mitteleinsatz
Danach erst ist zu überlegen, wofür man denn die schon vorhandenen oder eben auch die zusätzlich gewonnenen Mittel denn einsetzen könne – zum Ausgleich eines strukturellen Haushaltsdefizits? Für die Finanzierung des Veränderungsprozesses inkl. entsprechender Gebäude? für Projektstellen ? Für ein soziales Wohnbauprojekt? Für... Die Phantasie wird in jedem Falle weiter reichen, als die vorhandenen und geschaffenen Werte. Dabei wird die Frage leitend sein, mit welchen Maßnahmen man denn den größten Effekt, die stärksten Impulse für die Gemeindearbeit vor Ort liefern könnte. Und dafür wird man sich dann entscheiden. Auch in dieser zweiten Phase – und gerade dabei – kann, wie die Erfahrung zeigt, im Sinne der Zielerreichung viel gewonnen aber auch viel verspielt werden.
Wenn das Projekt inkl. der möglichen Investitionen dann auf diese Weise klar nach Umfang und Volumen definiert ist, dann kann auch in einem dritten Schritt die Beauftragung zu einer Planungsleistung durch einen Architekten erfolgen. Bis dahin bleibt die Aufgabe der Projektentwicklung als „Königsdisziplin“ der Entwicklungsprozesse. Was die Gemeinden dazu brauchen? Einen fähigen Projektentwickler!
Der Autor Friedhelm Schneider, Jahrgang 1956 - auf das Studium der Theologie u.a. In Heidelberg, Tübingen, Montpellier folgte ab 1982 der Gemeindepfarrdienst. Anschließend zusätzliche Abschlüsse (u.a. Immobilienfachwirt IMI) und Arbeit an der Thematik Immobilien- und Finanzmanagement ab 1992 innerhalb und außerhalb der kirchlichen Verwaltung. Modellprojekte mit Grundlagenforschung und entsprechende Veröffentlichungen u.a. "Kirchliches Immobilienmanagement – zukunftsweisender Umgang mit kirchlichen Gebäuden", Darmstadt 2004. Im Jahr 2001 Gründung von K.IM. (C) Kirchliches Immobilienmanagement. Auszeichnung mit dem Dt. Bauherrenpreis 2002 als Geschäftsführer der ÖWD, Ökumenischen Wohnhilfe Darmstadt gGmbH.
Linktipp:
K.IM. Kirchliches Immobilienmanagement: