Leitungs- und Führungsverantwortung

am Beispiel der Evangelischen Landeskirche in Baden

  

Ein Vortrag von
Oberkirchenrätin Barbara Bauer
und Oberkirchenrat Gerhard Vicktor
auf dem AEU-Forum (Arbeitskreis Ev. Unternehmer in Deutschland e.V.) z.Th.
"Leistungs- und Führungsverantwortung"
vom 27.-28. August 2008 in Arnoldshain.

   

1.         Vorbemerkungen zur Bedeutung der Begriffe und
der biblischen Überlieferung

1.1.          Führung und Leitung

“Führung und Leitung“ werden als Begriffe – wie auch im Namen dieses Forums – vielfach in einem Atemzug genannt. In der älteren betriebswirtschaftlichen Literatur wurden die Begriffe „Führung“, „Leitung“ und „Management“ als gleichbedeutend angesehen.[1]

Ein gewisses Unbehagen bestand wegen der problematischen historischen Konnotation gegenüber dem Begriff Führung, der ja gedanklich einen „Führer“ mitbeinhaltet.[2]

So sprach man in der Kirche vielfach lieber von Leitung und, um auch ja keine eigenen Ansprüche auf eine von anderen unterschiedene Position damit auszudrücken, lieber gleich von „Leitungsverantwortung“ – womit dann gut protestantisch die Last auf den Schultern stärker mitschwang als die Freude an den Gestaltungsmöglichkeiten.

“Führung“ scheint als Begriff eine gewisse Rehabilitation erfahren zu haben, soweit er gleichsam als Zwilling die „Leitung“ an seiner Seite hat. So verwendet die Evangelische Kirche von Westfalen beide Begriffe nebeneinander in ihren 2003 beschlossenen Grundsätzen für Leitung, Führung und Zusammenarbeit. Das Impulspapier „Kirche der Freiheit“ der EKD thematisiert die Erfordernisse entsprechender Instrumente für die Zukunftsfähigkeit der Kirchen, ohne auf Bedeutungsunterschiede einzugehen. Auch die Denkschrift des Rates der EKD „Unternehmerisches Handeln in evangelischer Perspektive“ (vgl. Anmerkung 6) verwendet die Begriffe gemeinsam, gebündelt in der Person des Managers.

Das ist interessant, da beiden Begriffen durchaus unterschiedliche Aspekte der Steuerung innewohnen.

“Führen“ beinhaltet den personalen Aspekt, die Interaktionsbeziehung zwischen Führenden und Geführten.[3]

“Leiten“ beinhaltet den Blick auf die Gesamtorganisation, für die Strategien und Lenkungsmittel zur Zukunftssicherung zu entwickeln sind.

Wenn wir also in der Kirche zwischen den Aspekten sprachlich und gedanklich nicht trennen mögen, könnte dies schon die Umsetzung einer wichtigen Erkenntnis zur Wirkungsentfaltung kirchlichen Handelns sein: Kirche handelt im Wesentlichen durch Menschen für Menschen. In ihrer Steuerung ist der Blick auf die Entwicklung der Gestalt ihrer Organisationsform wie auf die handelnden Akteure eng miteinander verbunden. Und so macht es dann auch einen guten Sinn, wenn Sie zu unserem Thema einen Vortrag hören, der von 2 Personen gehalten wird, die Verantwortung für die unterschiedlichen Aspekte sozusagen verkörpern:

Mein Kollege Oberkirchenrat Vicktor, Stellvertreter des Landesbischofs, ist verantwortlich für den Pfarrdienst in unserer Kirche und ich bin verantwortlich für die Geschäftsleitung und die Finanzen. Wir wollen Ihnen in 5 Bereichen aufzeigen, welche Schritte unsere Kirche beschritten hat und noch beschreiten will, um ihrer Leitungs- und Führungsverantwortung gerecht zu werden. Dabei orientieren wir uns an dem Verständnis von Führung und Leitung als einem Dienst[4], der in unserer Kirche 5 Funktionen erfüllen muss:

1.           Ein Verständigungsprozess über den Auftrag

2.           Ein Entscheidungsprozess über Strategien

3.           Ein Instrument zum zielorientierten Einsatz der Mitarbeitenden

4.           Die Beteiligung und Zurüstung der Mitarbeitenden

5.           Ein Controlling-System

Zuvor möchte ich Ihnen aber kurz mit wenigen Zahlen die Evangelische Landeskirche in Baden vorstellen und Herr Vicktor wird vorab den biblischen Bezugsrahmen herstellen, in dem wir uns bewegen.

1.2.          Die Evangelische Landeskirche in Baden in wenigen Zahlen

Gemeindeglieder	1.300.000
Beschäftigte (incl. Diakonie)	43.000
Gebäude (davon Kirchen:)	3.000 800
Gottesdienste / Jahr an Sonn- und Feiertagen	47.287
Taufen	11.680
Bestattungen	14.052
Gottesdienstbesuchende pro Sonntag	115.011
Einnahmen insgesamt	335 Mio. Euro
Kirchenchöre Sängerinnen und Sänger	900 18.500

1.3            Führung und Leitung – unsere theologische Perspektive

„Gott, der da ließ das Licht aus der Finsternis hervorleuchten, der hat einen hellen Schein in unsere Herzen gegeben, dass durch uns entstünde die Erleuchtung zur Erkenntnis der Herrlichkeit Gottes auf dem Angesicht Jesu Christi.“[5] – Mit solchen fast hymnischen Worten formuliert Paulus im zweiten Brief an die Korinther, Kapitel 4 Anfang, das Ziel aller Verkündigung und damit die Grundaufgabe der Kirche: In Jesus Christus wird der Glanz Gottes erkannt. Diese jubelnde Wahrnehmung ist christlicher Glaube, der unbarmherzig klar macht, dass sich die Grundlage der Kirche Gottes eigener Aktivität verdankt. Die Kirche ist also, anders als alle anderen Unternehmen von ihrem Wesen her eine Organisation, die über ihr Organisationsziel nicht nur nicht verfügt, sondern auch nicht verfügen möchte. Wir besingen dieses Selbstverständnis in dem Choral: „Die Kirche steht gegründet allein auf Jesus Christ, sie, die des großen Gottes erneute Schöpfung ist. Vom Himmel kam er nieder und wählte sie zur Braut, hat sich mit seinem Blute ihr ewig angetraut.“

Strategische Leitung und strategische Führung ist daher grundsätzlich eine Angelegenheit von begrenzter menschlicher Reichweite. Dieser Bezug auf das Neue Testament heißt für uns: sowohl Leitung wie Führung brauchen eine theologisch-geistliche Grundlage. Es ist hier weder Platz, noch Zeit über einzelne Leitungs- und Führungsstrategien, wie wir sie biblischen Schriftstellen entnehmen können, nachzudenken. Solche Seminare allerdings bieten wir unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an, auch und vor allem in der Verwaltung des Evangelischen Oberkirchenrats. Zwei biblische Beispiele möchte ich dennoch kurz nennen:

·       Mose:
Mose ist eine Führungspersönlichkeit die Zweifel zulässt, – er lässt sich mit Aaron einen Berater zur Seite stellen, – Mose hat ein Leitbild (gelobtes Land, – er verordnet einen freien Tag, – er geht konsequent den Weg, das das Leitbild vorgibt, – er lässt Kritik zu, er stellt sich offenem Widerstand, – er braucht eine Kraftquelle (sein Gespräch mit Gott), – er organisiert Zuständigkeiten, – er versteckt nicht seine Schwächen, – er verfolgt das Ziel, obwohl er es in seiner Dienstzeit nicht mehr erreicht, – er regelt rechtzeitig seine Nachfolge.

·        Apostelgeschichte 6:

Leitungs- und Führungsweisheiten – keine Rezepte – sind auch im Neuen Testament zu entdecken. Lesen Sie z. B. genau Apg. 6. Da wird das „Unternehmen“ Gemeinde in Jerusalem auf Grund der sich verändernden gesellschaftlichen Herausforderungen analysiert, nein organisiert, konkrete Maßnahmen so eingeleitet, dass sie zum Wachstum führen.

Im Übrigen arbeiten wir zu diesem Thema – wie sollte es anders sein – mit verdichteten Texten, die sich Kirchenmitglieder und die Mitarbeitenden einprägen und merken können. In der zweiten Hälfte der 90-er Jahre haben wir mit einem ersten strategischen Schritt begonnen. Wir luden alle Bezirkssynoden unserer Kirchenbezirke ein, so genannte Leitsätze mitzudiskutieren unter den drei Überschriften: Was wir glauben? Wer wir sind? Was wir wollen? Insgesamt 34 Sätze. Damit haben wir Mitarbeitende und Kirchenmitglieder in einen Prozess einbezogen, über die „Firmenphilosophie“ aktiv nachzudenken. Dies war ein Prozess der Selbstvergewisserung im Glauben und ein Beitrag zur Sprachfähigkeit über den Glauben. In einem zweiten großen Schritt haben wir diese 34 Sätze noch einmal verdichtet. Im Kontext des strategischen Prozesses „Kirchenkompass“ (darüber wird Frau Bauer nachher gleich berichten) verständigten wir uns in unserer Landessynode auf vier Leitbilder: Bild 1: Das wandernde Gottesvolk. Bild 2: Kirche als Haus der lebendigen Steine. Bild 3: Leib Christi. Bild 4: Das Salz der Erde. Diese vier Leitbilder erfüllen mehrere Funktionen im Blick auf eine strategische Gesamtplanung. Für die Perspektive „Leitung und Führung“ entnehmen wir beispielsweise dem Leitbild „Wanderndes Gottesvolk“, dass wir den Auftrag haben, mit den Menschen zu gehen, demnach einen Schwerpunkt auf die lebensorientierten Amtshandlungen zu legen und daraufhin die Kolleginnen und Kollegen auszubilden und fortzubilden. Oder als „Haus der lebendigen Steine“ möchten wir Sorge tragen für eine möglichste Vielfalt der kirchlichen Berufe. So haben wir neben dem klassischen Beruf des Pfarrers und der Pfarrerin nach dem Theologiestudium auch den Beruf der Gemeindediakonin / des Gemeindediakons. Wir boten die Möglichkeit des Quereinsteigens für beide Berufsgruppen für Leute, die aus anderen Berufen kommen und denken bereits darüber nach, Versorgungen des Pfarrdienstes – neben Prädikantinnen und Prädikanten – auch durch Teilerwerbspfarrerinnen und -pfarrer oder Diakoninnen oder Diakone zu ermöglichen. Das mag als Beispiele genügen. Ich denke, das Gesagte hat deutlich gemacht, wie wir unsere strategische Planung im Führungs- und Leitungsverhalten von unseren theologisch biblischen Wurzeln her begründen, ausformulieren und umzusetzen versuchen.

2.            Führung als Dienst

2.1            Verständigungsprozess über den Auftrag der Evangelischen Landeskirche in Baden zu Beginn des 21. Jahrhunderts

Hier möchte ich kurz beschreiben, wie wir die beschriebenen Leitsätze der Landeskirche und die daraus im Strategieprozess verdichteten Leitbilder in der historischen und in der Zukunftsperspektive sehen. Wer sich mit Leitsätzen bzw. Leitbildern in der Gegenwart beschäftigt, hat sein Verhältnis zu klären zu den die evangelischen Kirchen tragenden Grundlagen von Bibel und Bekenntnissen. Unstrittig sind die Bibel als norma normans, die uneingeschränkte Norm und die Bekenntnisse, als die an der Bibel zu messende norma normata, Grundlage unserer Kirche. Weder Leitsätze noch -bilder können und sollen den Rang eines Bekenntnisses erlangen. Sie können und sollen auch nicht zum Katechismus werden. Vielmehr haben sie sich in ihren Aussagen selbst an der Bibel, an den Bekenntnissen messen zu lassen. Die Leitsätze haben gegenüber der Bibel, den Bekenntnissen den Vorteil, dass sie – für einen bestimmten Zeitpunkt bedacht und auf diese Zeitspanne hin bezogen – zeitgebunden und damit auch zeitgemäß formuliert werden können. Damit können sie Hilfestellungen leisten, dass in Bibel und Bekenntnis Gesagte in die jeweilige Zeit zu übersetzen. Leitsätze und Leitbilder sind Übersetzungen der theologischen historischen Grundlagen der Kirche. Gerade auch die Freiheit gegenüber geprägter und bekenntnismäßig gebundener Sprache macht Leitsätze und Leitbilder kommunizierbarer über den Raum der Kirche hinaus. Sie sind gewissermaßen gepredigte Verdichtung der Bibel und gepredigte Botschaft der Bekenntnisse unserer Landeskirche. Sie stellen die Rückbindung zu den Grundlagen dar. In dem begonnenen Strategieprozess des so genannten Kirchenkompasses in unserer Landeskirche werden diese Leitbilder nun differenziert und konkretisiert und in kirchliches Handeln umgesetzt. Allerdings waren es nicht allein die theologisch-pastoralen Überlegungen mittels Leitsätzen und Leitbildern, die den ganz konkreten Strategieprozess ausgelöst und verwirklicht hätten. Nein, die Entscheidungen wurden ebenfalls von ganz anderen Kontexten her mitbestimmt und motiviert.

2.2.           Entscheidungsprozess über Strategien

Es war ein langer Weg der Entscheidungsfindung, bis in unserer Kirche klar war, mit welchen Mitteln wir versuchen wollten, die vorfindliche Gestalt so zu verändern, dass wir uns den Anforderungen der Zukunft gut gewachsen fühlten. Am Anfang stand erstaunlicherweise weniger ein Finanzdruck, als vielmehr ein Unbehagen am „So war es schon immer, so wird es auch künftig sein“. Dieses Unbehagen äußerte sich an verschiedenen Stellen. Neue Synodale empfanden den kaum vorhandenen Gestaltungsraum bei der Beschlussfassung über den Haushalt als unvereinbar mit ihrem Auftrag, Kirche mitzugestalten. Üblicherweise wurden alle einmal begonnenen Aktivitäten fortgeschrieben und sobald keine Mittelzuwächse zu verteilen waren, gab es bei dieser Methode halt wenig zu entscheiden. Der Landeskirchenrat, ein aus Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen zusammengesetztes Leitungsorgan unserer Kirche, vermisste auf einem Wochenendworkshop geeignete Instrumente, um über den Tag hinaus planen zu können. So wurde eine paritätisch aus Synodalen und Oberkirchenräten zusammengesetzte Gruppe beauftragt, Steuerungsinstrumente für große Organisationen auf ihre Tauglichkeit für kirchliche Prozesse hin zu überprüfen. Unterstützt durch die Führungsakademie des Landes Baden-Württemberg war schnell deutlich, dass ein eigenes, in Sprache und Struktur auf die Bedürfnisse der Kirche hin entwickeltes Verfahren nötig war. Als Grundlage wurde die in der Wirtschaft entwickelte und zwischenzeitlich für Non-profit-Organisationen weiterentwickelte so genannte „Balanced Score Card“ genommen. Dieses Instrument hilft seinen Anwendern zu einem geordneten Verfahren der Beschreibung einer Zukunftsvision, einer Situationsanalyse, daraus abgeleiteten Zielen für die Zukunft, daraus abgeleiteten konkreten Maßnahmen und schließlich Messgrößen zur Erfolgskontrolle. Da wir alle Schwierigkeiten hatten, Begriffe wie Vision, Balanced Score Card, Swot-Analyse, Maßnahmen und Messgrößen unmittelbar auf kirchliche Arbeit anzuwenden, wurden kirchentauglichere Begriffe gesucht und gefunden. Unsere „Visionen“ sind biblische Bilder. Wir nannten sie Leitbilder und beschrieben mit ihrer Hilfe, welche Zukunftsbilder sie in uns hervorrufen. Herr Vicktor hat Ihnen eben davon berichtet. Mit der Entwicklung von ausgearbeitenden Leitbildern war der Landesbischof betraut worden.
Das Instrument wurde auf dem Namen „Kirchenkompass“ getauft, weil die maritime Welt so viele andere hilfreiche Begriffe bot. Besonders hervorragende Veranstaltungen, Einrichtungen und Arbeitsvorhaben sollten „Leuchttürme“ werden. Hilfe wurde geleistet von „Lotsen“. Und die zu entwickelnden Score-Cards mit Zielen, Maßnahmen und Messgrößen wurden zu „Kompasskarten“.

Die Analyse der vorfindlichen Situation nach Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken hat die gesamte Synode in einem von der Führungsakademie begleiteten Großgruppen-Prozess vorgenommen.

In einem zweiten Schritt hat dann ebenfalls die gesamte Synode 6 Ziele formuliert, denen sie sich schwerpunktmäßig über mehrere Haushaltszeiträume widmen will.

Aus diesen Zielen konnten nun operative Einheiten, insbesondere der Evangelische Oberkirchenrat, eigene Kompasskarten entwickeln, auf denen beschrieben wurde, mit welchen Zielen man selbst zur Verwirklichung beitragen könne, welche konkreten Maßnahmen ergriffen werden sollten und anhand welcher Messgrößen der Erfolg feststellbar sein sollte. Solche Kompasskarten wurden sowohl für den Evangelischen Oberkirchenrat insgesamt als auch von und für seine 8 Arbeitsbereiche entwickelt.

Schließlich konnten der Synode, und so schloss sich einstweilen der Kreis, konkrete Projekte zur Entscheidung vorgelegt werden, mit denen in überprüfbarer Weise die Umsetzung der Ziele der Landessynode angegangen werden sollte. Soviel Analyse, soviel Beteiligung, soviel Transparenz, soviel zielgerichtetes Handeln, soviel Steuerungsmöglichkeit auf diversen Ebenen war noch nie gewesen!

Konkret wurden 7 den Zielen der Landessynode zugeordnete ausgearbeitete Projekte mit folgenden Inhalten beschlossen:

-          Den Kirchenraum besser als Glaubenszeugnis nutzen und gestalten

-          Die Bibel sinnlich inszenieren

-          Die Gründung von zwei evangelischen Schulen

-          Die Gründung eines Zentrums für Seelsorge

-          Die Einrichtung eines Fonds „Diakonische Gemeinde“

-          Die Einrichtung eines Fonds „Gemeinde leiten und entwickeln mit dem Korchenkompass“

-      Interreligiöse und interkulturelle Fortbildungen für Haupt- und Ehrenamtliche

An dieser Stelle stehen wir im Augenblick. Der Evangelische Oberkirchenrat arbeitet seine Kompasskarten für die Gesamtorganisation ab, die Arbeitsbereiche arbeiten an der Umsetzung ihrer Kompasskarten und die jeweiligen Projektverantwortlichen beginnen mit der ersten Phase ihrer Projekte.

Im Rückblick lassen sich einige Faktoren benennen, die uns geholfen haben, den Prozess – wie wir finden: recht erfolgreich – bis hierher zu gestalten:

-          Die Möglichkeit, externe Fachkompetenz, wie z. B. die Führungsakademie, heranziehen zu können

-          Das grundsätzlich vorhandene Vertrauen zwischen den beteiligten Organen Landesbischof, Landessynode, Landeskirchenrat und Evangelischer Oberkirchenrat

-          Die Schulung und der Einsatz eigener Mitarbeitender als „Lotsen“

-          Die Prozessbegleitung durch eine paritätisch aus Synodalen und Oberkirchenräten zusammengesetzte Gruppe

-          Die Prozessverantwortung bei einem hauptamtlichen Mitglied der Kirchenleitung, der Kollegin Oberkirchenrätin Karen Hinrichs und schließlich

-          Last but not least ein gewisser finanzieller Gestaltungsraum, der es erlaubte, in kurzer Zeit zur Zielverwirklichung Projektmittel zur Verfügung zu stellen.

Letzteres, das soll aber betont werden, war zu Beginn nicht absehbar und ist aus unserer Sicht auch keine Bedingung für einen erfolgreichen Strategieprozess.

2.3            Personalführung als ein Instrument zum zielorientierten Einsatz der Mitarbeitenden

Unsere Landeskirche hat ihre Führungspersonen auf drei Ebenen: Gemeinde, Kirchenbezirk und Landeskirche. Unsere Führungspersonen – ob Hauptamtliche oder Ehrenamtliche – werden durch Wahl oder Berufung in Verantwortung genommen. Ob es sich nun um vocatio externa oder vocatio interna handelt: Wir erwarten von den Mitarbeitenden – gerade von den führenden – darüber nachzudenken, ob Gott sie an diesem Platz haben möchte. Das wird in den Einführungsgottesdiensten deutlich. Und damit ist klar, unter welcher Perspektive Personalführung stattzufinden hat, nämlich dem zu folgen, was die biblischen-theologischen Grundlagen uns abfordern. Chefin sein, Chef sein heißt Gott dienen – das ist ein interner Leitsatz von Personalführung in der Evangelischen Landeskirche in Baden. Zu meiner Ausbildungszeit in der Landeskirche endeten alle Briefe – und wenn es um die Umzugskostenabrechnung ging – aus dem Personalreferat mit der Wendung: „Der Herr der Kirche schenke Ihnen, oder lasse Ihnen, oder gebe Ihnen, oder …“ Eine damals belächelte Briefliteraturtradition. Heute wird uns klar, dass diese Tradition eine wichtige Funktion erfüllte, indem sie darauf hinwies: Jeder Brief, den Führungspersönlichkeiten an Mitarbeitende schreiben ist einerseits Orientierung, ja manchmal Dienstanweisung für die Anderen, aber immer zugleich Selbstrelativierung des Unterzeichners in seiner Vor­gesetztenfunktion. In diesen Kontext gestellt, kann ein kurzes Zitat – vielleicht überraschend – aus der neuen EKD-Denkschrift „Unternehmerisches Handeln aus evangelischer Perspektive“[6] uns auf die Landeskirche selbst zurückweisen. Dort heißt es: „Mitarbeiterengagement und damit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens lassen sich über das Vorleben von Werten und das Verhalten von Führungskräften beeinflussen. Der Eigentümer-Unternehmer trägt die Hauptverantwortung und das Risiko für den Erfolg des Unternehmens … Führen bedeutet deshalb in erster Linie auch den Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Verantwortung vorzuleben.“ Unter dieser Perspektive bekommen Lebens­führungsanforderungen für Pfarrerinnen und Pfarrer und kirchliche Bedienstete neue Aktualität, denn auf die legen wir zurzeit wieder neu Wert. Wir haben festgestellt, dass wir neu beginnen müssen, der kirchlichen Mitarbeiterschaft von der Ausbildung an klar zu machen, dass Lebensführung ein unaufgebbares Kennzeichen für Glaubwürdigkeit von Kirche darstellt. Führung als Dienst zu begreifen, ist also das erste Ziel des zielorientierten Einsatzes von Mitarbeitenden. Dass wir uns darüber hinaus natürlich an Qualifikationen, Begabungen, Charismen und vor allem an Kompetenzen orientieren, steht außer Frage. Bei unseren jungen Theologinnen und Theologen fordern wir die beiden theologischen Examina als Qualifikationsvoraussetzung; und nach dem so genannten Lehrvikariat das Bestehen des Übernahmeverfahrens als so genannte Eignungs­voraussetzung. Die weitere Begleitung des kirchlichen Personals orientiert sich sowohl an Struktur- und Sachzielen als auch an Kompetenz- und Qualifikationszielen. Die Struktur- und Sachziele werden im 7-Jahres-Abstand zusammen mit der Gemeinde bei den Visitationen überprüft und bei den Dekaninnen und Dekanen zusätzlich im selben Zeitabstand durch die so genannten Bezirks- oder Dekansvisitationen, die vom Landesbischof und einer Kommission durchgeführt werden. Die Persönlichkeitsziele, die persönlichen Arbeitsziele werden in den Mitarbeitergesprächen oder in den Orientierungsgesprächen – wie wir sie für die Theologen nennen – jährlich zur Sprache gebracht. Das ist auch auf der Ebene der Kirchenleitung im Evangelischen Oberkirchenrat der Fall, ebenso wie in den Kirchenbezirken und in den einzelnen Kirchengemeinden. In den Kirchenbezirken, in den Kirchengemeinden haben wir diese zielorientierten Gespräche verpflichtend gemacht; in unserem Hause, dem Evangelischen Oberkirchenrat, müssen sie angeboten werden, sie werden aber nicht eingefordert. Zu diesen Zielgesprächen ist vielleicht noch darauf hinzuweisen, dass zwar über erreichte und nicht erreichte Ziele und den jeweiligen Begründungen gesprochen wird. Die Mitarbeiter- und Orientierungsgespräche haben bisher und werden auch in Zukunft darauf verzichten, einen Leistungsmessungsfaktor vorzunehmen. Denn wir sind nicht davon überzeugt, dass die Leistungsmessung die Motivation erhöht. Wir vermuten, dass die Fixierung auf Messwerte zu einem Reduktionismus und zu einer Eindimensionalität genau dort führen kann, wo das Gegenteil notwendig wäre, nämlich bei der Organisation Kirche, in der die geistliche Grundhaltung eine nicht messbare Dimension darstellt.

2.4             Die Beteiligung und Zurüstung der Mitarbeitenden

Personalförderung durch Fortbildung ist der wichtigste Bestandteil von Personalentwicklung. Wir achten darauf, dass die Fortbildungserwartung des Personals in ein ausgewogenes, in ein ausbalanciertes Verhältnis zum Bedarf des Dienstgebers zu stehen kommt. Bei einem so flachen Personalentwicklungskegel in Bezug auf berufliche Aufstiegsmöglichkeiten wie in einer evangelischen Kirche, dient die Fortbildung vor allem der eigenen Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung. Die Mitarbeitenden dafür und dazu zu motivieren, bleibt eine der höchsten Künste von Personalführung. Hier sind wir noch nicht zufrieden. Wir würden gerne bestimmte Fortbildungen inhaltlicher Art oder bestimmte Fortbildungstaktungen zur Pflicht erheben, wie es die Berlin-Brandenburgische Kirche zurzeit überlegt. Abgehalten werden wir jedoch immer noch von dem Grundgedanken, dass die Pflicht zur Fortbildung dem Erfolg der Fortbildung diametral widerspricht. Wir setzen auf den internen Kompetenzwettbewerb. Es ist auch festzustellen, dass die konsequente Ein- und Durchführung der Orientierungs- bzw. Mitarbeitergespräche, bei denen die Fortbildungsbedarfe immer eine Rolle spielen, gewissermaßen als Erinnerungsarbeit die Teilnehmendenzahlen an den Fortbildungen schon deutlich erhöht haben. Ebenso beginnen wir die Fortbildungsangebote an bestimmten Projekten der Landeskirche zu orientieren. So finden Veranstaltungen, die den strategischen Prozess des Kirchenkompasses begleiten, größte Nachfrage. Wir werden also weiterhin auf Motivation und nicht auf Verpflichtung setzen. Im Blick auf Dekanspositionen und Stellen in höherer Verantwortung planen wir einen Pool fortgebildeter, mit bestimmten Kompetenzen ausgestatteter Pfarrerinnen und Pfarrer vorzusehen, in dem Wissen, dass wir damit auch Erwartungen enttäuschen. Das nehmen wir in Kauf. Bleibt noch zu sagen, dass wir planen, ehrenamtlich Mitarbeitende für Leitungspositionen durch die Gründung einer so genannten Ehrenamtsakademie in die kontinuierliche Personalförderung mit aufzunehmen. Mit dieser Ehrenamtsakademie möchten wir ehrenamtliche Kompetenz deutlich erhöhen und den Ehrenamtlichen Wertschätzung signalisieren.

2.5.           Ein Controlling-System

Im Rahmen des Kirchenkompassprozesses existiert ein klares Controlling-System. Allen vorgesehenen Maßnahmen einer Kompasskarte sind Messgrößen und Zeitreihen hinterlegt, anhand derer regelmäßig der Zielerrechnungsgrad festgestellt werden kann. Neben diesem System bestehen in unserer Kirche weitere, die künftig miteinander verbunden werden sollen. So enthält unser Haushaltsbuch neben dem Zahlenwerk bereits Zielbeschreibungen der Arbeitsbereiche nebst quantifizierten Aussagen über bestimmte Arbeitsprodukte. Hier gilt es, die Kompasskarten in die Zielbeschreibungen wie in den quantifizierenden Bereich zu integrieren. Eine besondere Herausforderung ist dabei, dass die Kompassziele natürlich nur einen Teil der im Haushaltsbuch beschriebenen Aktivitäten abdecken, deren Ressourcenverbrauch beschlossen wird. Wir werden also eine Form finden müssen, unser Alltagsgeschäft mit der Schwerpunktsetzung zu verbinden und für beides den Ressourcenverbrauch darzustellen.

Im Oberkirchenrat wird für ausgewählte Arbeitsbereiche eine Kosten-Leistungs-Rechnung erstellt. Diese hat bisher keine Bezüge zum Kirchenkompass und wir wissen noch nicht, ob und was wir daran ändern wollen.

Bei einem weiteren bereits vorhandenen Controling-System im weitesten Sinn beabsichtigen wir auf folgende Weise die Ausrichtung mit der Kompassnadel: Seit 6 Jahren besucht eine von der Synode zusammengesetzte Gruppe in einem strukturierten Verfahren die Arbeitsbereiche des Oberkirchenrats und gibt hierüber schriftliche Berichte. Diese Besuche sollen sich künftig nicht mehr an mehr oder weniger zufällig vereinbarten Themen orientieren, sondern gezielt die Kompasskarten zur Grundlage nehmen. Damit tauschen sich Synodale und Mitarbeitende einen Tag lang intensiv über die Zielerreichung, mögliche Modifikationen und eventuell auch Gründe für nicht Erreichtes aus.

Unser Controling-System ist damit sicherlich noch nicht abgeschlossen. Wir haben aber einen Grad an Transparenz erreicht, der dem vorhandenen Vertrauen zwischen den Organen eine solide Grundlage gibt.

3.            Desiderate

Was bleibt zu tun?

In der Hoffnung, dass Herr Vicktor und ich Sie vom Gegenteil überzeugen konnten, zitiere ich die Einschätzung einer kirchlichen Insiderin zu den Möglichkeiten bzw. Unmöglichkeiten von Kirchenleitung:

„Eine Kirchenleitung ist keine strategische Leitungsspitze, von der Innovationen, d. h. umfassende Organisationsveränderungen, ausgehen könnten.“[7]

Wir gehen davon aus, dass Kirchenleitung zwar nicht Veränderungen beschließen und in alle anderen kirchlichen Einheiten „durchstellen“ kann. Sie ist aber sehr wohl in der Lage, Instrumente einzuführen, mit deren Hilfe Leitungs- und Führungsaufgaben auch in einem so komplexen Gebilde wie einer Gliedkirche besser wahrgenommen werden können. Zu wünschen bleibt diesbezüglich, dass die notwendige Spannung zwischen der eigenständigen Gestaltungsmacht jeder einzelnen Gemeinde und dem auf die Gesamtorganisation ausgerichteten Führungs- und Leitungshandeln auf landeskirchlicher Ebene in weitere, produktive Arbeitsformen einmündet. Allein das Mittel der Visitation wird hierfür wohl nicht ausreichen.

Diese auf das Verhältnis zwischen Landeskirche, Kirchenbezirke und Kirchengemeinden zu bearbeitende Spannung lässt sich aber auch zwischen den unterschiedlichen Arbeitsbereichen auf landeskirchlicher Ebene feststellen. Führungs- und Leitungshandeln wird künftig stärker darauf ausgerichtet sein müssen, team- oder projektorientierte Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Die derzeitigen Arbeitsstrukturen funktionieren gut in ihrem jeweiligen festen Bezugsrahmen, sind aber schwer zu strukturieren, wenn der Bezugsrahmen nicht diese eigene Organisationseinheit, sondern ein konkretes Ziel ist. So lässt sich beispielsweise das Ziel eines einheitlichen, wiedererkennbaren kirchlichen Auftretens nach außen nur schwer mit einer Vielzahl unterschiedlicher Beauftragungen für Öffentlichkeitsarbeit konkreter Arbeitszweige realisieren. Im Oberkirchenrat experimentieren wir derzeit mit unterschiedlich verbindlich strukturierten Formen referatsübergreifender Zusammenarbeit. Perspektivisch werden diejenigen Formen, die den größten Erfolg versprechen, nicht nur für Einzelfälle etabliert werden müssen.

4.            Schlussbemerkung: Humor im strategischen Getriebe

Zum Abschluss noch eine persönliche Bemerkung. Bei mir bleibt in Sachen Personalführung der Humor nicht außen vor. Ich setze den Humor nicht ein. Der Humor tut etwas mit mir und mit meiner Tätigkeit. Es geht nicht um den Humor auf Kosten Anderer, sondern um einen Humor, der möglichst für alle Beteiligten das Schwere ins Leichtere heben kann. Ich verstehe den mir geschenkten Humor als die Heiterkeit und Gelassenheit, die aus dem Vertrauen auf Gott wachsen. Ich erlebe Humor als ein Zeichen dafür, dass ein Mensch, weil er sich mit seiner Existenz gut aufgehoben weiß, sich selbst nicht allzu ernst nehmen braucht, und dass er mit schwierigen Situationen einigermaßen gelassen umgehen kann. Solcher Humor im Angesicht dessen, der Humor schenkt oder philosophisch gesprochen, im Licht der Transzendenz, bewirkt, dass man bei der Vieldeutigkeit der Wirklichkeit von Leitung und Personalführung sich nicht verkrallt in die akute Realität. Sie ist kein Letztes. Wenn man also immer wieder auch diese andere Dimension im Sinn hat, hält man das Bedingte nicht für das Unbedingte. Solch eine Grundlage kann Verhärtungen entkrampfen. Dazu gehören auch die Verhärtungen gegenüber sich selbst. Denn es gibt keine Führung, bei der alles gelingt. Es gehört zum Alltag, Niederlagen, Enttäuschungen, Ärgerliches zu erleben. Es gilt die Einsicht zu gewinnen, vorhersehbare Fehler gemacht zu haben. Da hilft dann der Humor, offen zu bleiben dafür, dass sich die Angelegenheit dennoch zum Guten entwickelt, wohin sie sich ohne meinen Fehler nicht entwickelt hätte.

Das verlebendigt zum Schluss folgender Witz:

Da ist Kevin. Er wird von seinen Eltern bewusst atheistisch erzogen. Eines Tages stellt er jedoch eine Frage, bei der sein Vater wohl ziemlich irritiert geschaut haben muss: „Du, Vati, weiß der liebe Gott eigentlich, dass es ihn gar nicht gibt?“

 

Oberkirchenrätin Barbara Bauer ist Referatsleiterin des Referates „Geschäftsleitung und Finanzen“ und Oberkirchenrat Gerhard Vicktor ist Referatsleiter des Referats "Personal" im Evangelischen Oberkirchenrat der Evangelischen Landeskirche in Baden.

 

Kopfbild: Tobias Zeller / www.pixelio.de.