Wo Institution war, soll Organisation werden

Die Stärkung schwacher Bindungen als Identitätsprinzip
und Erfolgsmuster kirchlichen Verwaltungshandelns

Zusammenfassung des KeyNote auf dem 3.KVI-Kongress

  

1. Kirche – eine „Hybridorganisation“?
  
Ist die Kirche eine Hybridorganisation aus „Organisation und Institution der Freiheit“? (E. Hauschildt auf der Reformsynode der EKD)
  
Kirchen haben faktisch Merkmale einer Institution: Sie organisieren die generationsübergreifende Weitergabe christlicher Traditionen. Daher sind die großen Konfessionskirchen – in unterschiedlichen Rechtstraditionen stehend – rechtlich als Verwaltungen verfasst. Und sie reagieren regelmäßig auch so: folgenreiche Entscheidungen werden vermieden, weil die Institution Kirche vor Veränderungsrisiken bewahrt werden muss. Auch wenn einzelne unter der Kirche leiden, so lautet die Begründung dafür, kann die Kontinuität des Heilsangebotes nur durch das Überleben der Institution gesichert werden.
  

Kirchen sind aber immer auch Organisation. Sie legitimieren die Bewahrung ihrer Tradition durch deren Aktualisierung in Orientierungsmustern: indem sie diese liturgisch präsentieren, indem sie das Wort verkünden, indem sie es zu Gehör bringen in Seelsorge, in Mission, im Unterricht und nicht zuletzt im Kontext von Wirtschaft, Politik, Kultur und Wissenschaft. Dabei gewinnen sie ihre Identität gelegentlich, indem sie diese aufs Spiel setzen, wie in der professionellen Diakonie oder bei der Lobbyarbeit für andere.
  
Kirchen bewegen sich, gelegentlich oszilllieren sie, oft scheinen sie sich im rasenden Stillstand zu befinden irgendwo auf einer Achse zwischen Staat und Markt. Sie sind aber als Organisation „frei“, weil sie sich noch auf ganz anderen Achsen bewegen. Und das war schon immer so.

  

2. Organisationswerdung als kirchlicher Urimpuls
   
Antiinstitutionelle Organisationsreformen durchziehen die Kirchengeschichte. Immer konnte man sich dabei auf die Tradition berufen. Als Folge nicht intendierter „konservativer Revolutionen“ überlagern sich die Orientierungsdimensionen der Traditionsmuster.

• Die Hochreligion der antiken Stadtstaaten entstanden, als Propheten und Philosophen die Traditionsmuster unter dem Leitmedium Schrift aktualisierten (auch als „Stifter“).
• Israel wird dabei von der Stammesreligion zur Nationalreligion, die über sich hinausweist (Völkerwallfahrt zum Zion)
• Die Jesusbewegung radikalisiert die innerjüdischen Reformimpulse (Gottes erneuernde Zuwendung gilt denen „auf den Landstraßen und an den Zäunen“, Luk 13,23).
• Paulus begründet christologisch („Entäußerung“, Phil. 2,5) die Ausweitung des Bußrufes Jesu als Sendung zu den Heiden und „bis zu den Säulen des Herkules“ (vgl. Röm. 1; 15)
• „Heilige“ und Orden integrierten immer wieder die Reformimpulse derer, die als „Ketzer“ und „Sekten“ ausgegrenzt wurden. In den Orden spalteten sich immer wieder die „Observanten“ ab. Die Reformorden versuchten dies in sich überlagernden Gründungswellen.
• Die Konfessionskirchen entstanden als Gegenüber der Nationalstaaten, als unter dem Leitmedium („Buch-“) Druck Glauben und Wissen entkoppelt wurden.
• In den gegenwärtigen Säkularisierungserscheinungen vollendet sich die Reformation. Aber unter dem Leitmedium vernetzte Informations- und Kommunikationstechnik orientieren wir uns bereits wieder unter epochal neuen Voraussetzungen. Deren erstes Kennzeichen ist die globale Dimension aller lokalen kirchlichen Entscheidungen – und aller gegenwärtigen Reformbemühungen.

  

3. Institutionalisierung als kirchliches Reformrisiko
  
Die gängigen Managementtheorien lassen die christlichen Traditionsmuster leer laufen. Als Willensentscheidungen in einer Matrix, die alles andere ausschließen, indem sie jemanden und etwas benennen, sind Kooperationen auf dem Markt Gestaltungsentscheidungen, die Schöpfungsverantwortung begründen. Denn differenzierende Rückkoppelungen (Granovetter-Operator) lassen zwischen Institution und Selbstorganisation Netzwerke entstehen, die einem Lebenszyklus unterworfen sind. Sie wachsen und vergehen unter dem Spannungsbogen zwischen traditionserhaltender Institutionalisierung und organisatorischer Erneuerung. Große Kirchen verhalten sich dabei wie Konzerne in der Krise. Sie wollen sich aufs Kerngeschäft konzentrieren, Kosten sparen (Fusion, Stellenabbau) und ihre Kräfte bündeln (Verschlankung der Organisation, Zentralisierung).

 

 

 

Unabhängig vom Erfolg der Reformen ist dabei die strategische Positionierung von Kirchenorganisationen zu betrachten. Die entscheidenden Parameter sind der Organisationsgrad, der Abhängigkeitsgrad von öffentlichen Geldern und die Zielgruppenansprache. Es dominiert ein Institutionalisierungsszenario. Die großen Kirchen bleiben „Verwaltungen“ (die sich allenfalls modernisieren), halten an ihrer Abhängigkeit vom Steuersystem fest (und erproben nur zaghaft Sponsoring) und setzen eher auf ein Bündnis mit der Bildungskultur, als sich ernsthaft auf Milieus einzulassen.
  
Das Motto heißt: „Es will Abend werden und der Tag hat sich geneiget.“ Nicht: „Herr bleibe bei uns.“ (Luk 24,29) Denn dessen Erfolgsrezept lautet: Schau nach draußen! Schau nach unten! Erneuere dich von dort her! In seiner Tradition sichert nicht die Kirche die Nachfolge, sondern Nachfolge realisiert sich als Kirche (oder als Kirchenreform).
  

  

4. Kirchliches Verwaltungshandeln als Hybridprozess 
  
4.1 Die Stärkung schwacher Bindungen als kirchliche Daueraufgabe
  
Die (nicht nur kirchliche) Erfolgsformel lautet: „Verstärke schwache Bindungen!“ (nach Granovetter). Aus Verwaltungshandeln muss vernetzungsbewusstes Organisationshandeln werden. Dabei müssen kirchliche Verwaltungen gelegentlich durch Selbstbeauftragung erwachsen werden, um zu sich selbst zu finden. Für die Praxis folgt daraus: „Weg aus der Mitte – hin zu den Rändern!“ Gute Managementtheorien sind nicht einfach „integrativ“, sondern sie unterschieden zwischen Netzwerk stabilisierenden (Lern-) und Netzwerk verändernden (Innovations-) Rückkoppelungen. Gute Verwaltungspraxis ermöglicht so der Organisation die Konzentration auf die Ränder.
  
Die „Stärkung schwacher Bindungen“

• entkoppelt von der Matrix (= extern: vom Markt, intern: Controlling vs. Setzen neuer Kennzahlen);

• vergrößert die Kontaktoberfläche zu anderen (Mission im ursprünglichen Sinn: Geschenkökonomie, die vertiefte Selbstorientierung ermöglicht),

• daher vergrößert sie auch die Kontaktoberfläche zur (individuellen und kollektiven) Tradition (Liturgie, Spiritualität; auch: Evaluation, Coaching);

• kommt in neuen Rückmeldeschleifen vorläufig zur Ruhe (Hausgemeinschaften und Sonntagsgottesdienst als neue Kooperationsform).
  
      

4.2 „Servant Leadership“ (Greenleaf): Führung als Reformermöglichung
   

   
Globalisierung ist eine nicht intendierte Nebenfolge der Dynamik religiöser (jüdisch-christlicher, protestantischer Traditionsmuster. In den Urbanisierungszonen vollzieht sich weltweit jene Umorientierung, aus der zu Beginn der Neuzeit der Protestantismus hervorgegangen ist. Der weltweite Erfolg der Pfingstkirchen und der Fundamentalismus in allen Weltreligionen sind zwei Seiten einer Münze. Daher gilt:
  

Kirchliches Führungshandeln (= Innovationsmanagement)

• setzt globale = ökumenische Benchmarks (Führungsvoraussetzung)

• erzeugt Ungleichgewichte durch das Setzen neuer Kennzahlen (Anti-EFQM!)
  - Aktualisierung von Netzpotentialen als strategische Gestaltungsaufgabe: Verdichtung sich überlagernder Netze in Kreativzentren und –Regionen
  - strukturelle Koppelungen an den Rändern fördern (Internet-Dimension): im Religionssystem (interreligiös, ökumenisch), zu den Medien (interkulturell), zu anderen Funktionssystemen („glokales“ politisch-ethisches agenda setting)
  - strukturelle Konsequenzen ziehen als Führungsvoraussetzung (Intranet- Dimension)

• sichert Metastabilität durch Entkoppelungen 
  - zwischen Kreativzentren und (Grund-) Versorgungstopologie
  - Differenzierung zwischen leadern, intermediates und laggards („katholisch“: differenzieren; „protestantisch“: vernetzen)
  - „Servant leadership“ als Führungsvoraussetzung: Spiritualität, Compassion, Authentizität, Integrität, Motivationsfähigkeit, Entrepreneurship …

  

4.3 Kirchliches Verwaltungshandeln als Ermöglichung erneuernder Kontakte
   
Die Institution Kirche sollte sich zur Organisation Kirche verhalten wie die Institution Staat sich zu den Organisationen des Dritten Sektors verhalten sollte: Sichern des Organisationsprozesses durch institutionell lose Koppelung an Organisationsergebnisse! 
   

• Sicherung von entlastender und ermöglichender
  - Infrastruktur: materielle und personelle Grundausstattung, Finanz-, Immobilien-, Personalsysteme (Controlling)
  - Grundversorgung: Kernbedürfnisse der Kerngemeinde (weitmaschig)
  - Basisprozesse: Fort-, Aus- und Weiterbildung, Coaching und Supervision (incl. Ehrenamt: Ehrenamtsakademie!) 

• Dritte Wege zwischen Kameralistik und Doppik
  - Konzentration auf Schlüsselkennzahlen und Kosten bei Kern-Leistungsprozessen sowie beim Immobilienmanagement
  - Identifizierung kritischer Parameter (und Rückmeldung ans strategische Management)

• Ermutigung und Ermöglichung (einer Konzentration auf interne und externe Ränder)
  - Steuerung über weitmaschige Kennzahlen, Fehlerfreundlichkeit, Erprobungsgesetze
  - Paten- („Business-angel-“) Struktur, Fehlerfreundlichkeit, Scheitern akzeptieren
  - "Wertschöpfung durch Wertschätzung" (differenzierende Anreize als Qualität „dichter Rückmeldung“)
  

  

5. Kirchliche Verwaltung: Innovationsmanagement durch gute Gestaltung des Wachstums (Fazit)
  
Kirche lebt durch Innovation. Gelingende Innovation verbindet Wachstum und gute Gestaltung in einem Hybridprozess. Gegen den Entropietrend verbindet er engen Kontakt und differenzierende Grenzziehung durch dichte Rückmeldeschleifen zwischen Außen- und Innenwahrnehmung.

• gutes Verwaltungshandeln differenziert (nicht nur) in der Kirche zwischen Lern- und Innovations-Rückkoppelung (balanced scores vs. unbalancing the card).

• Ausdifferenzierung ist wichtig: Profilbildung in der Region und regionalisierte Profilierung bedingen sich wechselseitig (inkrementelles Wachstum)

• Abspaltung kann richtig sein: als Innovationserfolg (disruptives Wachstum → strategisches Management).

• Am wichtigsten ist, zwischen beiden zu unterscheiden: „Ecclesia (reformata) semper reformanda“).

Das kann man nicht nur der Kirchenleitung überlassen. Dass ist auch eine Aufgabe des Selbstmanagements und der Kunst, sich dabei führen zu lassen. 
  
Das Gebet des protestantischen Theologen Reinhold Niebuhr lautet: „Gott gebe mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann,
den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann,
und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“
  
Es gibt nicht nur anonyme Alkoholiker, sondern auch Verwaltungs- und Reformjunkies.
  

Nethoefel_Key_Note_Praesentation.pdf	378 K
Nethoefel-Kongressfolien-Zusammenfassung.pdf	109 K

 

 

Folien: Wolfgang Nethöfel.

Fotos: Patricia C. Lucas (lucas-reflects) und Thomas Schröder (IWS Marburg).