Netzwerk Kirchenreform - Monday, 15. March 2010

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Ehrenamtliche Mitarbeiter/innen qualifizieren

Pastoralpläne als Instrumente strategischer Personal- und Gemeindeentwicklung

   

Ein Beitrag von PD Dr. Georg Köhl in "Kirchenreform strategisch!"

   

1. Einleitung

 

„Die Kirche ist eine Tenne ... sie hat Spreu und Weizen. Niemand verlasse die Tenne vor der Zeit des Worfelns, als könnte er gleichsam die Sünder nicht ertragen. – Wer von weitem die Tenne anschaut, glaubt, es sei nichts als Spreu darin. Wenn er nicht sorgfältig hinschaut, wenn er sie nicht mit der Hand befühlt, wenn er sich nicht auseinander bläst, so kommt er schwerlich zu einer Unterscheidung der Körner. – Oft liegen die Körner selbst so getrennt voneinander und ohne Berührung miteinander, dass jedes allein zu sein scheint“.[1]

 

Christliche Gemeinde, wie sie uns etwa Lukas in der Apostelgeschichte ausmalt[2] ist ein Zielbegriff, sie ist im Werden und muss entwickelt werden. Gott selbst wird das Werk einmal vollenden.

Gemeindeentwicklungsprozesse mit Zukunft brauchen qualifizierte ehrenamtliche/freiwillige Mitarbeiter/innen, die sich mit ihrem Gottes- und Menschenbild sowie ihrem Kirchen- und Seelsorgeverständnis auseinandergesetzt haben.

 

Während die Qualifikationen hauptamtlicher Laienseelsorgerinnen und -seelsorger durch Statuten und Ausbildungsordnungen beschrieben und die Arbeitsfelder und Zuständigkeiten in Stellenbeschreibungen definiert sind, sind Stellenwert und Ausprägungen ehrenamtlicher Mitarbeit in der Kirche weitgehend ungeklärt. Die Zusammenarbeit von Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen als zukünftiger Regelfall pfarrlicher Aufgabenbewältigung beinhaltet daher zwangsläufig die Frage: Wie werden die ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesehen und behandelt: als „willige Arbeitstiere“, als „lästige Anspruchsteller“ oder eher als „modellhafte Prüfsteine“ für eine auf Subjektwerdung und Partizipation des einzelnen Menschen ausgerichtete Seelsorge? „Jeder hat die ehrenam7lichen Mitarbeiter/innen, die er verdient.“ oder „Zeig mir deine Ehrenamtlichen, und ich sage dir, welches Kirchen- und Seelsorgeverständnis du hast!“ Wird kirchliches Ehrenamt als „geschuldete“ Selbstverständlichkeit oder als freiwilliger wertgeschätzter Dienst verstanden und entsprechend gehandelt.

Motivation und Förderung des Ehrenamts ist - vor allem für hauptamtliche Laienseelsorgerinnen und -seelsorger in den deutschen Diözesen ein wichtiger Aufgabenschwerpunkt. Dies lässt sich aus Tätigkeits- und Stellenprofilen der Berufsträgerinnen und Berufsträgern ablesen. Im Bistum Trier ist dieser Auftrag dezidiert in einer Standardstellenbeschreibung für die pastoralen Berufe Gemeinde- und Pastoralreferent/in festgelegt.[3]

 

2. Zwei Praxisbeispiele

 

2.1 Praxisbeispiel 1: Studientag für ehren- und hauptamtliche Mitarbeiter/ innen zum Kirchen- und Seelsorgeverständnis für vier Dekanate

 

Zielsetzung:

Das eigene Kirchenbild und Seelsorgeverständnis identifizieren und beschreiben und mit anderen Bildern und Verständnissen in einen Dialog eintreten können

 

Ablauf des Studientages am 15./16.09.2006 in Daun und Prüm

   

Uhrzeit	Was	Womit
9.30	Ankunft, Stehkaffee, Namenschild; Fähnchennadeln auf  Dekanatskarten stecken	Pinnwand, Nadeln mit Fähnchen Namenschilder für die Teilnehmenden
10.00	Begrüßung, Hintergrund der Veranstaltung und Zielsetzung erklären
10.10	Stellübung zu den Kirchenbildern 1. Stellen zu den Kirchenbildern 2. Murmelgruppen: „Warum habe ich mich hierhin gestellt?“ 3. Interviews mit Gruppenmitgliedern	Plakate mit den Kirchenbilder: Volk Gottes, Leib Christi, Braut Christi, Fels in der Brandung, Heil der Welt
11.00	Was steckt hinter den Kirchenbildern? Theologische Fundierung: Chancen und Grenzen der Kirchenbilder	Overhead; Leinwand
11.30	Wie ist mein Kirchenbild geworden? Biographische Zugänge: Meditationsmusik Hilfsfragen auf einem Arbeitsblatt: wichtige Personen, Ereignisse, Etappen meines religiösen Lebens/Christwerdens	Arbeitsblatt mit Hilfsfragen (für alle) Meditationsmusik CD-Player
11.45	Die Rahmenbedingungen zum Plan 2020(neue Pfarreienzuschnitte) als Einleitung zur Frage: „Welches Kirchenbild ist zukunftsfähig angesichts knapperer Personal- und Finanzressourcen?“	Overhead („Knappheitsbedingungen und Leitplanken“)
12.00	Bibelarbeit mit der Perspektive Aufbruch zur Emmaus-Erzählung Tischgruppen: Was bedeutet „Aufbruch“ für sie persönlich? Was könnte es für die Pfarreien bzw. eine Pfarreiengemeinschaft Ihrer Perspektive  und für die Gemeinde sein? Pro Tischgruppe werden 2 Punkte (oder Fragen) für das Plenum benannt und dort visualisiert.	Plakate/Flip-Chart; Stifte
13.00	Mittagessen und Pause
14.15	Was ist Seelsorge? Theorieimpuls - Aufgreifen und Weiterführung der Gruppenergebnisse: Seelsorge ist Begegnungs- und Beziehungsgeschehen, der Tradition der Kirche verpflichtet, zielt auf alle Menschen und die gesamte Schöpfung und steht unter dem eschatologischen Vorbehalt.
15.00	„Was braucht ihr um die ehrenamtliche Arbeit gut machen zu können“? Wo können Ehrenamtliche Unterstützung, Beratung, Begleitung bekommen? Kleingrupppe: Wo könnten bei uns Schwierigkeiten auftauchen? Sammlung an Pinnwand und clustern in einem Schritt während des Vorstellens der Themen Plenum: Ausgehend von dieser Frage stellen sich alle diejenigen vor, die in und für die Dekanate „Hilfssysteme“ anbieten. (KEB; Caritas, Fachstelle Jugend, Dekanatsreferenten, Fachkonferenzen…)	Pinnwand und Kopien mit Ansprechpartnern   Perspektive der Dekanatsreferenten/innen: Themenspeicher und Verantwortung für Themen auf der Tagesordnung der Dekanatskonferenzen!
15.45	Verabschiedung; Meditation mit Segensgebet

   

Der Studientag wurde auf Anfrage eines Dekanatsreferenten von einer Gruppe (drei Dekanatsreferenten/innen, ein Pastoralreferent im Dekanat, zwei Gemeindereferenten und dem Studienleiter für Pastoraltheologie vorbereitet und durchgeführt. Er fand an zwei Tagen jeweils in gleicher Form an zwei verschiedenen Orten statt, um die Teilnahme für möglichst viele Personen zu ermöglichen. Am ersten Tag (Freitag) nahmen 26 Ehrenamtliche und 13 Hauptamtliche teil, am zweiten Tag (Samstag) 31 Ehrenamtliche und sieben Hauptamtliche.

 

2.2 Praxisbeispiel 2: Ziel und Etappen des Gemeindeentwicklungsprozesses in Andernach St. Stefan

 

Ziel des Prozesses:

Befähigung des Pfarrgemeinderates[4] zur Steuerung der Seelsorge in der Pfarrei

  

Etappen des Prozesses:

1.Grundinformation und Entscheidung im Pfarrgemeinderat: Begleiteter Gemeindeentwicklungsprozess (12 – 15 Monate)

 

2.Auftakt: Zukunftswerkstatt[5] für die Mitglieder des Pfarrgemeinderats und interessierte ehrenamtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Thema: Hat unsere Gemeinde Zukunft?

  

Als Ergebnis der Werkstatt entstanden vier Arbeitsgruppen: A 1: Pfarrgemeinderatswahl, A 2:  Liturgie-Planung, A 3: Oasentag für Frauen, A 4: Abschiedskultur, eine Steuerungsgruppe zur organisatorischen Leitung und Außensteuerung (Leitung: Gemeindereferentin) sowie eine Projektgruppe zur inhaltlichen Steuerung und Reflexion (Leitung: Pfarrer). Der Gemeindeentwickler arbeitete in beiden Steuerungsgremien mit.

  

Alle Ergebnisse der verschiedenen Gruppen wurden protokolliert, der Gesamtprozess ausgewertet und dokumentiert. Ein wichtiger (Neben-)effekt über die konkreten Ergebnisse hinaus war ein großer Motivationsschub für ehren- und hauptamtliche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, der vielfach bis heute anhält. Das ist sowohl auf das ganzheitliche Lernarrangement mit einer partizipativen und kooperativen Grundstruktur und den drei Phasen zurückzuführen, die zentrale menschlich Bedürfnisse ansprechen, die Kritikphase, Ärger loswerden, um unbelastet gemeinsam nach vorne zu schauen, die Visions- oder Phantasiephase, sich seiner (christlichen) Wurzeln versichern sowie von jeder Realität abgehobene Ideen spinnen und kreativ gestalten und in der Verwirklichungsphase zur Überraschung vieler Beteiligter zu konkreten überprüfbaren Ergebnissen und Vereinbarungen für die Alltagspraxis zu kommen, als auch auf die Qualität der Begegnungen und des Erfahrungsaustausches in den Pausen, am Abend, in den Gottesdiensten und bei den Mahlzeiten.

 

3.Pfarrversammlung: Begegnung der Gruppen in der Pfarrei, Rechenschaftsbericht des Pfarrgemeinderates in Form eines Sketches durch zwei Frauen aus dem Pfarrgemeinderat und durch einen schriftlichen Bericht des Vorsitzenden, Befragung der Hauptamtlichen zur Situation der Pfarrei, Verabschiedung von ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Im Zentrum der Pfarrversammlung stand die Begegnung, Information und Anteilnahme der ehrenamtlichen  Gruppierungen untereinander. Die Personen lernten einander und das jeweilige Engagement (besser) kennen und die wachsende gegenseitige Wertschätzung ist spürbar.       

Die Hauptamtlichen standen vor 140 Leuten Rede und Antwort über ihre Arbeit, beantworteten auch durchaus kritische Nachfragen ruhig und sachlich und nahmen Anregungen bereitwillig auf. Durch dieses diskursive Verhalten[6] wurde die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen verdeutlicht. Höhepunkt der Veranstaltung war die von der Arbeitsgruppe „Abschiedskultur“ vorbereitete Verabschiedung ausscheidender freiwilliger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Pfarrer, Gemeindereferentin und die stellvertretende Vorsitzende des Pfarrgemeinderates bedankten sich bei der  Ministrantin nach dreijähriger Dienstzeit bis zum Pfarrgemeinderatsvorsitzenden nach 30jähriger Mitarbeit, 16 Jahre als Vorsitzender. Der Pfarrer würdigte kurz das konkrete Engagement, als Anerkennung wurden eine persönliche „Ehrenamtsurkunde“ und ein kleines Geschenk überreicht. Beim Hinausgehen am Ende des Abends hörte ich eine 75jährige Frau, ehemalige Mitarbeiterin im Besuchsdienst, sagen: „Dass mir einmal vor so vielen Leuten gedankt werden würde, hätte ich mir niemals träumen lassen“!

 

4.Motivationstag für ehrenamtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter      

Der Tag hatte zwei Schwerpunkte, einmal eine theologische und persönliche Auseinandersetzung mit dem Thema „Seelsorge“ sowie die konkrete Bearbeitung der Frage:  „Was brauchen die Ehrenamtlichen, um ihre Aufgabe gut bewältigen zu können“:    Anleitung, Fortbildung, Erfahrungsaustausch, Räume, Finanzen...?

 

5.Beratung des Vorstandes des neuen Pfarrgemeinderates: Leitung und Entlastung von Leitung

 

6.Startveranstaltung für den neuen Pfarrgemeinderat.: Aufgaben, Sitzungsstruktur und Sitzungskultur, Aktionen und Veranstaltungen. Es wurde eine verbindliche Struktur der Sitzungen vereinbart: zwei Stunden, eine Stunde inhaltliche Beschäftigung mit einem vorbereiteten Thema (Tischvorlage), eine Stunde Information (Rückfragen keine Diskussion) und Organisation, ein zum Thema der Sitzung passendes geistliches Element. Die Sitzungsleitung kann wechseln.

 

7. Reflexionstag (etwa ein Jahr nach der Einführung des neuen Pfarrgemeinderates): Persönliche und theologische Auseinandersetzung mit dem eigenen Kirchenbild, Reflexion des Gemeindeentwicklungsprozesses und der Arbeit des neuen Pfarrgemeinderates mit Ausblick. 

       

Wichtige Ergebnisse der Reflexion waren: Das Ziel, den Pfarrgemeinderat zum „pastoralen Steuerungsgremium“ zu entwickeln, ist bis hierher erreicht. Der wichtigste Anstoß kam durch die Zukunftswerkstatt: aus der Lähmung zur vertieften Motivation. Die Pfarrversammlung hat den Zusammenhalt gefestigt und die Zusammenarbeit verbessert. Die neue Struktur im Pfarrgemeinderat hat sich bewährt: gute Vorbereitung, transparente Informationen, hohe Beteiligung, gegenseitige Wertschätzung und angenehme Atmosphäre. Durch die handlungsorientierte theologische Bildung ist einerseits die Kompetenz im Volk Gottes gewachsen, andererseits sind Defizite deutlich geworden.[7]

 

Die Pfarrei wurde 1966 errichtet. Der Gemeindeaufbau hatte von Anfang an eine diakonische Ausrichtung (bedarfsgerechte pfarreigene diakonische Einrichtungen wurden parallel zum Bau der Kirche geplant und erstellt) soziales Handeln war pastorales Handeln und umgekehrt. Eine wichtige Etappe der Gemeindeentwicklung war die Erarbeitung eines Leitbildes, das 1993 formuliert wurde: „MITEINANDER – FÜREINANDER“. „Es steht für das Leben in der Gemeinde, Verhalten und Tun, für den Umgangsstil miteinander und gibt der Gemeinde nach außen und innen ein Gesicht.“[8] 

 

3. Grundstrukturen und notwendige Bausteine von Gemeindeentwicklungsprozessen

Gemeindeentwicklung war in der Praxis bis vor einigen Jahren meist dann gefragt, wenn Irritationen oder Konflikte zu einer Grundverunsicherung in Pfarreien führten, so dass verschiedene Vorstellungen von Kirche, Seelsorge, Theologie und (religiöser) Bildung scheinbar unversöhnlich nebeneinander oder gegeneinander standen und sich auch bei den hauptberuflichen Seelsorgern/innen Hilflosigkeit einstellte: „Als Mitglied einer dörflich strukturierten Pfarrgemeinde am Stadtrand frage ich mich am Sonntag, was einzelne Menschen bewegt, dieser Gemeinde die Treue zu halten.… Als hauptamtlicher Mitarbeiter im Seelsorgeamt der Erzdiözese Salzburg ist es mir ein Anliegen, MitarbeiterInnen in den Pfarreien und die Pfarrgemeinden als Organisationen zu unterstützen, sie zu begleiten und zu fördern.“[9]

Inzwischen haben viele katholischen Orts- und evangelische Landeskirchen Gemeindeentwicklung/Gemeindeerneuerung als Instrument strategischer Kirchenentwicklung entdeckt und setzen sie gezielt ein zur situationsbezogenen und theologisch begründeten Entwicklung von Pfarreien und Dekanaten.

 

3.1 Von der Gemeindeentwicklung zur strategischen Gemeindeentwicklung

In einer „Volk-Gottes-Kirche unterwegs“ ist die Gemeinde in ihren Gruppen und Einzelpersonen Subjekt und Trägerin der Seelsorge. Gemeindeentwicklung im Sinne von „Subjektwerdung“ kann als Prozess definiert werden, in dem „die Gemeinde damit rechnet und davon ausgeht, dass bei allem Planen und Handeln von Personen von Gott die eigentliche Entwicklung der Gemeinde als Ganze wie auch ihrer Mitglieder ausgeht, dass Gott sie trägt und zum Ziel bringt“.[10]

G. STOLTENBERG nennt vier wichtige Elemente für den Gemeindeentwicklungsprozess einer „Volk-Gottes-Gemeinde“ : von der Systemstabilisierung zur lebensnahen Prozessorientierung, von der betreuenden Objekt-Organisation zur solidarisierenden Subjektwerdung, von der Formalintegration zur integrativen Partizipation und von der klerikalen Glaubenszuweisung zur personalen Glaubensunterweisung.[11]

Strategische Gemeindeentwicklung erfordert zielgerichtete Planung, praktisch-theologische Konzeptentwicklung auf den verschiedenen Ebenen (subsidiäre Funktion gegenüber der nächst unteren), gesteuerte und ausgewertete Projekte und nicht zuletzt Visionsarbeit  und theologische und spirituelle Vergewisserung. Auch in der Seelsorge braucht es den ein oder anderen kleinen Erfolg im Wissen darum, letztlich alles dem Segen Gottes zu verdanken. Im konkreten Prozess der Gemeindeentwicklung nehmen Leitung und Beratung eine unverzichtbare Aufgabe wahr. Sie stehen ein für die Einhaltung der Zielvereinbarung, moderieren den Arbeitsprozess und bringen sich nach Absprache inhaltlich mit ihrer Fachkompetenz ein.

Synodale und amtliche Leitung, kollegiale und professionelle Beratung haben ihre je spezifische Funktion im „Gemeindewerdungsprozess“. Das gemeinsame Priestertum aller Gläubigen, einschließlich der professionellen Dienstämter, und die ordinierten Dienst- und Leitungsämter müssen im Dienst der Gemeindeentwicklung in eine fruchtbare Spannung und konstruktive Verbindung gebracht werden. Innerhalb einer systemischen Betrachtungsweise kann Gemeindeentwicklung nur dann gelingen, wenn „Leitbildentwicklung“, „Organisationsentwicklung“ und „Selbst- und Personalentwicklung“ in aufeinander bezogenen Prozessen geschieht.[12]

 

„Leitbilder“[13] sind wirklichkeitsnahe Visionen und Zukunftsentwürfe, die den Erlebnishorizont einer Gemeinde abstecken, eine Orientierung des gemeindlichen Handelns ermöglichen und zu entsprechenden Handlungsschritten motivieren. „Leitbilder mit den biblischen Visionen von gelungener Kommunikation und von einem heilsamen Lebensraum der Begegnung zwischen Gott und den Menschen sowie der Menschen untereinander prägen die Identität der Gemeinde.“[14]

 

3.2 Paradigmenwechsel in Wahrnehmung und praktisch-theologischer Bewertung der Umbruchsituation

Durch die gesellschaftlichen Veränderungsprozesse ist die „abendländische Monopolstellung des Christentums als eine dem Einzelnen vorgeordnete Wert- und Sinnstiftungsinstanz so weit abgeschmolzen, dass es heute immer weniger als selbstverständlich erscheint, dass Menschen „einfach“ auf Grund sozialisatorisch günstiger Bedingungen Christen im Sinne kirchlich-konfessioneller Prägung werden bzw. auch ein Leben lang bleiben.“[15] Von vielen Gemeindemitgliedern, aber auch von ehren- und hauptamtlichen Mitarbeitern/innen, die oft biografisch noch zum „volkskirchlichen Milieu“ Bezüge und manchmal auch emotionale Bindungen hatten, wird der Bedeutungsverlust schmerzlich erlebt. Sie sehen sich mit der Tatsache konfrontiert, dass das, wofür sie bisher gelebt und gearbeitet haben, immer mehr Menschen immer weniger zu bedeuten scheint. Die Situation wird noch verschärft durch zurückgehende finanzielle Mittel und den Mangel an den „richtigen“ personellen Ressourcen („Priestermangel“).

Für die Kirche ist damit die Frage gestellt: Wie kann sie sich an diese neue Situation „anpassen“, ohne die ihr aufgetragene und  mit Jesus Christus „ansichtig gewordene“ Botschaft vom Reich Gottes zu verraten. Ein erster wesentlicher Schritt, der sich vom Metanoia-Ruf des Neuen Testaments her nahe legt, ist die Krise als Chance zu begreifen und die Gesellschaft wie den „neuen religiösen Markt“ mit der christlichen Hoffnungsbotschaft zu durchdringen. Durch das personelle wie institutionelle „Kontaktnetz“ verfügt sie über eine hervorrangende Kommunikations- und Begegnungsstruktur, die entsprechend qualitativ dem Anspruch der christlichen Botschaft zu gestalten ist: Kirchen und pfarrliche Einrichtungen als „gastfreundliche Herbergen zur produktiven Alltagsunterbrechung“. Es gilt den Weg einzuschlagen vom „Bejammern“ der Krise zur Entdeckung der Chancen der neuen Situation. Orientieren können wir uns dabei an der Emmaus-Erzählung, in dem wir uns vom mitgehenden Gott die Tiefendimensionen der neuen Situation erschließen lassen. („wahrnehmende und lernende Kirche“) [16]

  

Gleichzeitig ist auch ein Paradigmenwechsel vom Säkularisierungs- zum Evangelisierungsparadigma notwendig. Denn die Zukunft der Kirche hat bereits begonnen. Der Bezugsrahmen christlich-kirchlichen Handelns ist das Reich Gottes. Die Kirchenfixiertheit des Säkularisierungsparadigmas verhindert eine „Inkulturation“ des Christentums in unsere (post-)moderne Gesellschaft. Die  dem Säkularisierungsparadigma zugrunde liegende Vorstellung vom linearen Wachstum der Erkenntnis der Offenbarung und dem entsprechenden christlichen Handeln ist aufzugeben zugunsten eines immer wieder neu zu überprüfenden Verhältnisses von Orthodoxie und Orthopraxie. Evangelisierung wird hier verstanden als Ankündigung der Frohen Botschaft vom Reich Gottes und dem damit verbundenen „Leben in Fülle“ für alle Menschen und als die konkrete Anklage ungerechter und unmenschlicher Verhältnisse und Strukturen, die münden in eine persönliche und soziale Umkehr, um dem bereits angebrochenen Reich Gottes den Weg zu bereiten.[17]

  

Nur eine Kirche, die aufmerksam ist, für Freuden und Hoffnungen, Sorgen und Nöte der Menschen und sie im Horizont des Reiches Gottes interpretiert, wird die Bedeutung des Evangeliums für ihr Leben aufzeigen und zukunftsorientierte Gemeindeentwicklungsprozesse initiieren können. Koinonia und  Diakonia sind die Glaubwürdigkeitskriterien für Martyria und Liturgia einer christlichen Gemeinde.[18]

 

4. Qualifiziertes Ehrenamt als Voraussetzung für Gemeindeentwicklung

Der Auftrag „Gehet in alle Welt und verkündet die Frohe Botschaft von der in Jesus Christus angebrochenen Gottesherrschaft gilt unverändert. Die Kirche als Zeichen und „Anweg“ für diese Gottesherrschaft in ihren territorialen wie in ihren kategorialen Strukturen ist zur Verwirklichung dieses Auftrags mehr denn je auf qualifizierte ehrenamtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen.

Die Verkündigung des Evangeliums („Evangelisierung“) geschieht in vier Grundfunktionen: durch Leben in universaler solidarischer Gemeinschaft (Communio bzw. Koinonia), durch den Dienst am Nächsten (Diakonie bzw. Caritas), durch Zeugnis von der Frohen Botschaft (Martyria) und durch die Feier von Gottesdiensten und Sakramenten (Liturgie).[19] Ehrenamtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind vor allem in der territorialen aber auch in der kategorialen Seelsorge der „Normalfall“. Berufliche Seelsorge ist nicht zwingend aus dem katholischen Kirchenverständnis abzuleiten.[20] In vielen Ländern anderer Kontinente aber auch in Europa ernährt die Seelsorge nicht „ihren Mann“ bzw. „ihre Frau“.

   

4.1  Für eine Kultur der Vielfalt von Charismen

„Das Zweite Vatikanische Konzil hat in Erinnerung gebracht und eindeutig festgestellt: Die Kirche als Volk Gottes lebt auch ganz entscheidend von den Charismen, die der Geist Gottes allen Getauften und Gefirmten schenkt. Jesus fordert dazu auf, die eigenen Talente   nicht zu vergraben, sondern sie zur Entfaltung zu bringen. Schon zum Selbstverständnis der paulinischen gehörte die Mitarbeit vieler gemäß ihren Fähigkeiten und Begabungen.“ [21]

„Denn ich sage durch die Gnade, die mir gegeben ist, jedem unter euch, dass niemand mehr von sich halte, als sich's gebührt zu halten, sondern dass er maßvoll von sich halte, ein jeder, wie Gott das Maß des Glaubens ausgeteilt hat. Denn wie wir an einem Leib viele Glieder haben, aber nicht alle Glieder dieselbe Aufgabe haben, so sind wir viele ein Leib in Christus, aber untereinander ist einer des andern Glied, ^d und haben verschiedene Gaben nach der Gnade, die uns gegeben ist. Ist jemand prophetische Rede gegeben, so übe er sie dem Glauben gemäß. Ist jemand ein Amt gegeben, so diene er. Ist jemand Lehre gegeben, so lehre er. ^f Ist jemand Ermahnung gegeben, so ermahne er. ^gGibt jemand, so gebe er mit lauterem Sinn. Steht jemand der Gemeinde vor, so sei er sorgfältig. Übt jemand Barmherzigkeit, so tue er's gern.“ (Röm 12, 3-8)[22]

 

Christliche Gemeindewerdung braucht eine Kultur des Ehrenamtes. Ehrenamtliches Engagement ist als Teilhabe am pastoralen Grundauftrag der Kirche ernst zu nehmen und zu fördern. Die unterschiedlichen Talente und Fähigkeiten sind bei der Übertragung von Diensten und Aufgaben angemessen zu berücksichtigen. Ein besonderes Augenmerk ist dabei auf die Benachteiligten in unserer Gesellschaft und ihre Begabungen zu richten. Dies verlangt offene Begegnungen, Gastfreundschaft und eine dialogische Gesprächskultur, die Interesse am Anderen auch am Fremden erkennen lässt.[23]

 

4.2 Wandel des Ehrenamtes – auch in der Kirche

Auch in der Kirche ist das Ehrenamt im Wandel. Die pastoralen Aufgaben sind differenzierter und anspruchsvoller geworden bei gleichzeitig zurückgehender Zahl von Finanzen und Hauptamtlichen (vor allem Pfarrern), die Motive und das Selbstverständnis der Ehrenamtlichen in der Seelsorge sind ähnlich wie im sozialen Ehrenamt vielfältiger und störanfälliger geworden. Auch wird von Seiten der Hauptamtlichen die Motivation Ehrenamtlichen häufig gebremst durch Mangel an Wertschätzung.[24] Leider werden nach wie vor Personen überredet, manchmal gar gedrängt (z.B. in der Sakramentenvorbereitung „im Interesse ihrer Kinder“) Aufgaben zu übernehmen. Es wird auch immer wieder nur „Arbeit“, aber keine genaue Zuständigkeit mit entsprechenden Kompetenzen delegiert. Es fehlt häufig die Zurüstung und  Unterstützung für die übertragene Aufgabe, etwa die einfache Frage „Was brauchen Sie, um ihre Arbeit gut machen zu können?“ bzw. von Zeit und Zeit die Nachfrage „Haben Sie noch alles, was Sie für die ehrenamtliche Aufgabe brauchen?“  

 

Im Pastoralschreiben des Bischofs von Trier Dr. Reinhard Marx vom 29. Juni 2005 heißt es im Blick auf den Wandel des Ehrenamtes. „Es sollen neue Formen der verbindlichen Zusammenarbeit zwischen dem Pfarrer, den Hauptamtlichen, den Ehrenamtlichen und gegebenenfalls den Verbänden und Gruppen erarbeitet werden. Dabei soll darauf  geachtet werden, dass Ehrenamtliche nicht einfach zum Ersatz für Hauptamtliche werden, sondern ihre eigenen Talente und Fähigkeiten zum Wohle aller einbringen können.“[25] 

 

4.3 Ehrenamtliche gewinnen, motivieren, unterstützen und fördern   

Unbeschadet dessen dass dem Pfarrer als Gemeindeleiter die Fürsorge für alle haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgetragen ist, ist im Bistum eine spezifische Aufgabe der pastoralen Laienberufe. Im Standardteil der Stellenbeschreibungen[26] heißt es dazu für den Beruf Gemeindereferentin: „Gewinnung, Anleitung und Begleitung von Personen und Gruppen, die ehrenamtlich in den Bereichen Diakonie, Katechese und Liturgie mitarbeiten“[27], für den Beruf Pastoralreferent: „Aus- und Fortbildung von ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“[28] Für eine Kirche, die in einen für einen christlichen Lebensentwurf werbenden Dialog mit andren Lebensentwürfen und Weltanschauungen eintreten will, ist die Qualifizierung Ehrenamtlicher unverzichtbar. Denn nur pluralitäts-tolerante Christen mit begründetem Standpunkt und der Fähigkeit, andere Sichtweisen verstehen und stehen lassen zu können, sind in der Lage, solche Dialoge  zu führen. In Zeiten des Umbruchs wird in besonderer Weise spürbar: der Glaube ist angewiesen auf Kommunikationsprozesse. Kirche muss sich als Gemeinschaft in Gemeinschaften gestalten. Es ist eine zentrale Aufgabe der Pastoral von heute und morgen, soziale Lebensräume des Glaubens aufzubauen und zu pflegen (vgl. Zeit zur Aussaat, Die deutschen Bischöfe 68, 25). „Die Gestaltung der Kirche als Gemeinschaft in Gemeinschaften bedarf einer kompetenten Begleitung. Es braucht Menschen, die mit theologischer und sozialer Kompetenz Gruppen und Gemeinschaften begleiten, ihnen die Hilfe und Impulse geben, die sie brauchen, und die in spiritueller Hinsicht eine gewisse Bandbreite und für eine gesunde Atmosphäre in den Gemeinschaften sorgen.“[29]

  

Unterstützung und Förderung der Ehrenamtlichen bedeutet für die Pastoral- und Gemeindereferenten und -referentinnen, „ihre professionelle Kompetenz nicht als „Herrschaftsinstrument in der Hand von Experten“, sondern als helfende und befreiende Dienstleistung an der Subjektwerdung von Gemeinden, Gruppen und einzelnen Menschen in einem offenen und partnerschaftlichen Dialog einzubringen.“[30] Die hauptberuflichen Laienseelsorger und Laienseelsorgerinnen sind aufgefordert, ihre Kompetenz und ihre Macht zu nutzen, um Ehrenamtliche zur Wahrnehmung  ihrer Aufgaben zu ermächtigen.

  

Für die Gewinnung und Begleitung von ehrenamtlichen Mitarbeiter(innen) sind folgende Grundsätze zu beachten:

• Motivation in einem längeren Prozess, nicht appellieren oder moralisch unter Druck setzen, Hilfestellung leisten bei der Motivklärung[31],

• eine eigenständige bewusste Entscheidung zur Mitarbeit ermöglichen,

• die Aufgabe möglichst klar umschreiben, auch was die zeitliche Beanspruchung angeht; ein mögliches Ende angeben;

• Doppelfunktionen bzw. Ämterhäufung möglichst vermeiden, denn „Weniger ist oft mehr“;

• „Teamarbeit“ gewährleisten, um Isolierung, Überforderung und „Ausbrennen“ der Mitarbeiter(innen) zu verhindern;

• nicht nur Arbeit, sondern auch Verantwortung und notwendige (finanzielle) Mittel delegieren;

• die Mitarbeiter(innen) und ihre Aufgabe in der Pfarrei bekannt machen und in die entsprechenden Gremien einbinden;

• die Mitarbeiter(innen) fachlich und persönlich begleiten und ihnen Fortbildung für ihre Aufgabe ermöglichen (in der Regel ohne finanzielle Eigenbeteiligung);

• die Arbeit der Mitarbeiter(innen) anerkennen durch regelmäßige Nachfrage („Stand der Dinge“), gemeinsame Feste und Feiern, persönlichen Dank und würdige Verabschiedung;

• für die entstehenden Unkosten und Aufwendungen Möglichkeiten der Entschädigung eröffnen;

• die Mitarbeiter(innen) versicherungsrechtlich absichern (Haftpflicht- und Unfallversicherung)

• eine Stufenleiter von in den Anforderungen unterschiedlichen Mitarbeitsfunktionen entwickeln, um persönlichen Kompetenzzuwachs von Mitarbeiter(innen) zu ermöglichen;

• Frauen Hilfen zur Übernahme von Führungspositionen bieten;

• einen partnerschaftlichen Umgangs- und Leitungsstil in allen Gruppen und Kreisen  fördern, da ein solcher Stil eine unabdingbare Voraussetzung für eine zufriedenstellende Mitarbeit ist. 

 

5. Auf dem Weg zu einem Pastoralplan im Dekanat - ein wichtiger Schritt strategischer Personal- und Gemeindeentwicklung

 

5.1 Wozu ein Pastoralplan?

Zunehmende Unübersichtlichkeit pastoraler Situationen, immer größer werdende seelsorgliche Räume und damit verbunden komplexere Kommunikationsstrukturen sowie das Fehlen zukunftsfähiger Zielvorstellungen und Konzepte fordern eine größere Aufmerksamkeit und mehr Zeit für pastorale Planung. Dazu kommen die noch gewichtigeren Herausforderungen durch die  unterschiedlichen teils widersprüchlichen Erwartungen der Kirchenmitglieder an das hauptberufliche „Personal“ und die ehrenamtlichen Mitarbeiter/innen. Dies verdeutlicht die von den Kirchen in Auftrag gegebene Sinus-Studie. Sie zeigt, dass die Pfarreien von den zehn Milieus in Deutschland nur zwei bis drei mit der Verkündigung des Evangeliums annähernd erreichen.[32]

Das kann uns nicht ruhig lassen angesichts des universaler Sendungsauftrags Jesu an seine Jünger, das Evangelium in der gesamten Welt so zu verkündigen, dass die Menschen die Botschaft verstehen und sie für ihr Leben und Handeln bedeutsam wird (Inkulturation). Im Laufe der Geschichte war die Kirche immer wieder herausgefordert, solche Erneuerungs- und „Anpassungsprozesse“ zu leisten.[33] Ein Pastoralplan eines Dekanates, der im Zusammenspiel zwischen Bistumsleitung, Dekanatskonferenz und Dekanatsrat erstellt wird, ist Ausdruck strategischer Gemeinde- und  Personalentwicklung. Die Bistumsebene nimmt Einfluss durch die entsprechenden diözesanen Ordnungen[34] und die Aufgabenbeschreibungen für die Mitarbeiter/innen auf der Dekanatsebene sowie durch die Bereitstellung verschiedener Unterstützungssysteme: z. B. Gemeindeberatung, Projekt- und Konzeptberatung, Personalausbildung und -entwicklung[35], Supervision, Geistliche Begleitung, Kollegiale Praxisberatung[36].

Mit gemeinsamer pastoraler Planung im Dekanat verbindet sich die Hoffnung auf „Rückkehr zur Übersichtlichkeit und einen Zuwachs an Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit des pastoralen Handelns. Nicht zuletzt werden Wünsche laut, mit Hilfe eines Pastoralplans innovative pastorale Projekte zu starten, die dazu beitragen, die Kirche in unserer Gesellschaft für die Herausforderungen der Evangelisierung, für das Bezeugen der Frohen Botschaft „mitten unter den Häusern der Menschen“ (Christifideles Laici, Nr. 2) neu zu positionieren.“[37] Gemeinsame pastorale Planungen erfordern intensive Gesprächs- und Begegnungsprozesse unter den haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter/innen über Seelsorge-, Kirchen-, und Theologieverständnis und gemeinsame Studientage mit entsprechenden Diskursen (s. Praxisbeispiele).

   

5.2 Wie kommt ein Pastoralplan zustande?

Neben einer Situationsanalyse und einer Grundverständigung über das Theologie-, Kirchen- und Seelsorgeverständnis sind für einen Pastoralplan auf Dekanatsebene die „Pastoralen Leitlinien des Bistums Trier“ als Gestaltungsrahmen zu berücksichtigen. [38] Im Blick auf das Theologieverständnis legen die Leitlinien als Reflexions- und Planungsgrundlage ein Verständnis von Praktischer Theologie als kommunikativer theologischer Handlungswissenschaft nahe. Das bedeutet Theorie und Praxis sind in gleicher Weise Orte der Wahrheitsfindung.[39] Konkret wird diese Forderung dadurch, dass inhaltliche Notwendigkeiten (z.B. die Fachkonferenzen und Projekte) sowohl theoretisch als auch von konkreten Erfahrungen aus zu begründen sind. Bei der theoretischen Begründung sind theologische und human/-sozialwissenschaftliche Erkenntnisse in einer partnerschaftlichen Verhältnisbestimmung aufzunehmen.[40] Projekte und andere Praxismaßen sind zu reflektieren. Die gewonnenen Erkenntnisse sind bei den weiteren pastoralen Überlegungen zu berücksichtigen.

  

Ein solches Verständnis Praktischer Theologie gibt auch die grundsätzliche Vorgehensweise an: „Sehen, Urteilen, Handeln“. Dieses Vorgehen hatte Johannes XXIII in „Mater et Magistra“ 1961 im Blick auf soziales Handeln der Kirche empfohlen: „Die Grundsätze der Soziallehre lassen sich gewöhnlich in folgenden drei Schritten verwirklichen: Zunächst muss man den wahren Sachverhalt überhaupt richtig sehen; dann muss man diesen Sachverhalt anhand dieser Grundsätze gewissenhaft bewerten; schließlich muss man feststellen, was man tun kann und muss, um die überlieferten Formen nach Ort und Zeit anzuwenden. Diese drei Schritte lassen sich in den drei Worten ausdrücken: sehen, urteilen, handeln.“(236)

Das Kirchenverständnis, das das Wie (Strukturen und Kultur) des pastoralen Planens und Handelns bestimmt, ist in den „Pastoralen Leitlinien“ für mehrere Handlungsprinzipien offen, ebenso das Seelsorgeverständnis, das das Was (die inhaltlichen Optionen und Schwerpunkte) klärt. Das bedeutet bei aller Notwendigkeit einer möglichst breiten Verständigung in vielen Fragen wird, darf und muss es eine gewisse Vielfalt des „Was“ und des „Wie“ im Dekanat geben (dürfen).

 

5.3 Aufbau eines Pastoralplans 

Präambel: Wozu dient ein Pastoralplan? Wie kommt ein Pastoralplan zustande?

 

1.Teil: Situationsanalyse mit Gemeinsamkeiten und charakteristischen Unterschieden  

 

2. Teil: Kirchen- und Seelsorgeverständnis in seiner Bedeutung für (Interdependenz)  die Herausforderungen der konkreten Situation(en)
 
Die Orientierung am Kirchenverständnis des II. Vat. Konzils bestimmt das Vorgehen in der Seelsorge. Eine so ausgerichtete Seelsorge ist kommunikativ und kooperativ zu gestalten. (Kooperation statt Konkurrenz) Sie sucht nach größtmöglicher Beteiligung des ganzen Volkes Gottes, besonders der „Armen“ und Entrechteten. Entscheidungen werden in geregelten Verfahren nach transparenten Diskussionsprozessen getroffen. Sie arbeitet stärker als bisher lebensraumorientiert (weniger ein Territorium versorgend), d. h. aufmerksam für die konkreten Lebenssituationen der Menschen, damit „Freude und Hoffnung, Trauer und Angst der Menschen von heute“ auch „Freude und Hoffnung, Trauer und Angst der Jünger Christi“ (GS 1) werden können. Denn bleibende Aufgabe von Kirche ist es, verwurzelt in der christlichen Tradition, gegenwarts- und situationsbezogen die Botschaft von der angebrochenen Gottesherrschaft zu verkünden und verschüttete Aspekte wieder neu ans Licht zu bringen. „Drum lasset uns am Alten, so es gut ist halten, und auf diesem Grund’ Neues bauen Stund’ um Stund’.“

  

Es gilt die „Zeichen der Zeit“ zu erkennen und die Seelsorge entsprechend zu akzentuieren. Eine missionarisch-werbende Kirche der Zukunft braucht Innovationen von hoher Qualität. Strukturell, personell und finanziell bedeutet das eine Aufwertung der projektorientierten Seelsorge[41] gegenüber einer nach wie vor im Rahmen der Möglichkeiten vorzuhaltenden pastoralen „Grundversorgung“ im Territorium. Es gilt, die bisherige Arbeit zu überprüfen und Abschied zu nehmen von dem, was nicht zukunftsfähig ist.[42] Deshalb sind kirchliche Orte und Veranstaltungen so zu gestalten, dass sie qualifizierte menschliche Begegnungen ermöglichen und eine Kultur des Dialoges, der Toleranz, der Wertschätzung und des Vertrauens werden können.

  

Die vier pastoralen Berufe im Bistum Trier mit gemeinsamem Seelsorgeauftrag und spezifischem Arbeitsbereich sind diesem Entwicklungsprozess von Kirche und Seelsorge verpflichtet und entsprechend dem jeweiligen Berufsprofils und den Anforderungen der jeweiligen konkreten Situation einzusetzen und auszubilden.

 

3. Teil: Schwerpunkte (mit Zeitvereinbarungen), z.B. im Dekanat Bad Kreuznach für die nächsten drei Jahre  

• Qualifizierung des Ehrenamtes: Entwicklung gestufter Aufgaben, Anforderungen und Bildungs- und Beratungskonzepte, Beratung der ehrenamtlichen Gremien

• Wie kann das Leben aus dem Glauben in den Gruppen erhalten bzw. verbessert werden?  (religiöse Bildung von Erwachsenen)

• Vernetzung von territorialer und kategorialer Seelsorge

  

4. Teil: Arbeitsformen und -instrumente

• als Beratungs- und Steuerungsorgane: Dekanatskonferenz mit Steuerungsgruppe und Dekanatsrat

• zur Konzeptentwicklung, Planung und Auswertung von Projekten und anderen Maßnahmen: Fachkonferenzen

• zur Überprüfung und Weiterentwicklung pastoraler Konzepte: Projekte

• zur Förderung von Kollegialität und Kooperation: Kollegiale Beratung

• für Planungs-, Struktur- und Organisationsfragen: Klausurtagungen

• für inhaltliche Fragen: Studientage und Fortbildungen

• zur Glaubensvergewisserung und -stärkung: Einkehrtage, Recollectionen, Oasentage

• zur Entwicklung von Zielperspektiven und zur Zwischenbilanzierung in Gremien: Zukunftswerkstätten

 

Die meisten Veranstaltungen sollten für haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter/innen gemeinsam durchgeführt werden. Notwendig ist der Einsatz  handlungsorientierter und kreativer Methoden und entsprechender Medien. Als Lernformen haben kommen vor allem infrage: gesteuerte und offene Projekte, Zukunftswerkstätten, kollegiale Praxisberatung in Form von Fallarbeit, Gruppenarbeit nach dem Modell der Themenzentrierten Interaktion, Plan- und Rollenspiele, Simulationen  und die Arbeit mit Leittexten. (Lernverständnis).

   

6. Schlusswort: 

Als Joseph Cardijn, der Gründer der CAJ und Erfinder des pastoralen Dreischritts Sehen-Urteilen-Handeln, gefragt wurde: „Fangen Sie mit der Angel oder mit dem Netz?“, antwortete er: „Mit keinem von beiden. Wir suchen, das Wasser zu ändern, damit die Fische leben können.“ Cardijn formulierte vier Grundaufgaben für den Umgang mit Ehrenamtlichen: Suche aktive Mitarbeiter! Rüste aktive Mitarbeiter! Begleite aktive Mitarbeiter! Tröste aktive Mitarbeiter![43]

   

 

Foto: St. Lambert

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